ATO؛ بلیت اثرگذاری ماندگار کسب وکار ها - وبلاگ برداری

به گزارش وبلاگ برداری، چند سالی است که شرکت هایی در صنایع مختلف، با گذر از سلسله مراتب های سنتی و روی آوردن به مدل های تصمیم گیری سریع و منعطف، بر تحولات چابک متمرکز شده اند. پاندمی کووید- 19 ضرورت این کوشش ها را دوچندان کرد و نیازی فوری برای سازگارپذیری، سرعت و کارآیی ایجاد کرد. اختیارات تصمیم گیری در سازمان ها تغییر کرد و بیشتر شد و یادگیری به صورت آنی، سرعت بیشتری گرفت.

به گزارش جهانی اقتصاد به نقل از Mckinsey، حالا که شرکت های جهان کم و بیش از بحران بیرون می آیند، بعضی از آن ها در پی این هستند که سفر چابکی را سرعت ببخشند و بعضی دیگر تازه آن را آغاز نموده اند. در هر صورت، استقرار یک دفتر تحول چابک (Agile Transformation Office) یا ATO می تواند شانس پیروزیت کسب وکار ها را بالا ببرد. تحول شما، چه بخشی از بنگاه را هدف قرار دهد، چه کل آن را، یک سفر پیروز باید رویکردی ساختاربندی شده داشته باشد که بتواند ارزش ایجاد کند.

یک ATO تحول را شکل می دهد و مدیریت می نماید، کل سازمان را با خود همراه می نماید - و شاید مهم تر از همه - به ایجاد تحولات فرهنگی ماندگار یاری می نماید. قرار نیست ATO یک هیات نظارت یا لایه دیگری از بوروکراسی باشد، بلکه در ساختار موجود گنجانده می گردد و از تخصص کسب وکار درست استفاده می نماید تا دستاورد های ملموس را محقق کند. تبدیل شدن به یک سازمان واقعا چابک، یک مساله بلندمدت است که در چند فاز اتفاق می افتد.

یک ATO متمرکز شده، نه تنها می تواند تحول را به جلو پیش ببرد، بلکه جذابیت تغییر فرهنگی را در کل سازمان، تضمین می نماید. بعلاوه ATO یاری می نماید مسائلی را که می توانند سرعت تحول را کند نمایند، بشناسید و حل کنید و تمرکزتان را بر ایجاد ارزش قرار دهید. در این مطلب، اهداف و فرمان ها، ساختار و مسوولیت ها و قابلیت های نقش های ATO ها را تعریف می کنیم.

ساختار ATO و ایجاد ارزش

در اصل، چابکی در سطح بنگاه یعنی سوق دادن استراتژی، ساختار، فرآیندها، افراد و تکنولوژی به سوی یک مدل عملیاتی تازه. همه این ها با بازسازی یک سازمان به دست صد ها تیم که انگیزه بالا و عملکرد عالی دارند و با تغییر فرهنگ سازمانی، به دست می آید.

یک تحول چابک، هم جامع است و هم تکرارشونده. جامع است، چون به وضوح تعریف می نماید که سازمان می خواهد چه چیزی به دست آورد و فرآیند ها و ساختار های مورد احتیاج برای رسیدن به این اهداف را ایجاد می نماید. تکرارشونده است، چون سازمان را مجبور می نماید اجرای هر بخشی از مدل عملیاتی تازه را آزمایش و راستی آزمایی کند.

سازمان ها برای به کارگیری یک ATO باید در سه حوزه تصمیم گیری طراحی داشته باشند: اهداف و فرمان های آن، ساختار آن و نقش ها و مسوولیت های کلیدی آن.

تصمیم گیری طراحی 1: توافق بر سر اهداف و فرمان های ATO

همان طور که سازگار شدن با اهداف کلی تحول بسیار مهم است، باید هدف واضحی برای خود ATO هم تعریف کرد که مورد توافق رهبران کل سازمان باشد و مدیران ارشد به افرادی که نقش های کلیدی در ATO دارند، اطلاعات بدهند. در این مرحله، ارزش پیشنهادی ATO مطرح می گردد و می گوید چرا باید تحول ایجاد کرد. به اسم مثال، یک شرکت مخابراتی ATO راه اندازی کرد تا تغییرات فرهنگی خود را در طول تحول چابک پیش ببرد. ATO این سفر را با هدفی واضح پیش برد و کل سازمان را بر اساس این اهداف مورد پشتیبانی قرار داد: ارائه ارزش به مشتریان، کارکنان و کسب وکار.

شش فرمان ATO، آن را از دفتر مدیریت پروژه (PMO) سنتی متمایز می نماید:

1- پیش بردن نقشه راه تحول برای بسط دادن چابکی در کل سازمان. این مسوولیت، تعریف اینکه تحولات چه زمانی و چگونه اجرایی می شوند و بعلاوه تعیین اینکه ATO چگونه از هر فاز تحول حمایت می نماید را شامل می گردد. ذی نفعان کلیدی باید بر سر یک سرعت و جدول زمانی تعریف شده توافق نمایند.

2- ایجاد قابلیت ها، شامل استخدام و ارتقای مهارت استعدادها. سازمان برای اینکه خودش را به شکل پیروزی متحول کند، باید مجموعه مهارت های تازه برای نقش های کلیدی مثل مربیان چابکی، ایجاد کند. ATO به شکل گیری منبع استعداد برای این نقش ها - هم در داخل و هم در خارج - و در همکاری با دیگر بخش های سازمان مثل منابع انسانی، یاری می نماید.

3- خدمت رسانی در قالب قهرمان های فرهنگی و تغییر. اعضای ATO برای اینکه نمونه ای برای بقیه سازمان باشند، باید نماینده یکسری اصول، رفتار ها و ذهنیت هایی باشند که برای تغییر و تحول ضروری است. بعلاوه آن ها باید مزیت ها، ارزش ها و آرمان های تحول را به وسیله نمایش فرایند کار و شکل های دیگر ارتباط با سازمان، ارتقا دهند.

4- مربی گری برای رهبران ارشد. ATO مربی رهبران ارشد سازمان است، تا آن ها بتوانند قهرمان تحول باشند و به الگوی تغییر تبدیل شوند. چابکی هم یک تحول بالا به پایین است و هم یک تحول پایین به بالا. رهبران ارشد باید الگوی رفتار های تازه باشند و ذهنیت های مهم را تعریف نمایند. آن ها برای خدمت رسانی به افراد خود، باید دائما در رویداد های چابک حاضر شوند.

5- مدیریت وابستگی ها. از آنجا که ATO کاملا مشهود است، می توان آن را مسوول شناسایی وابستگی های سازمانی و سینرژی های بالقوه دانست که به اسم نقطه شفاف نهایی برای تصمیم گیری های مهم استفاده می گردد.

6- ایجاد و بازتعریف برترین فعالیت ها. همچنان که تحول پیش می رود، ATO تفکر خود را درباره برترین فعالیت ها و رفتار هایی که در کل سازمان باید به کار رود، به تدریج رشد می دهد.

تصمیم درباره اینکه آیا ATO باید همه این شش فرمان یا چند تا از آن ها را به کار گیرد، به اهداف کلی تحول و پیشرفت سازمان در طول جهت بستگی دارد. در بیشتر موارد، ATO طراحی و اجرای نقشه راه چابکی را پیش می برد و قابلیت های چابکی تازه ایجاد می نماید - این ها دو ویژگی متمایز نماینده ATO هستند.

در حالی که این یک نقطه آغاز خوب است، سازمان ها تنها زمانی به مزیت کامل یک ATO پی می برند که پشتیبانی واضحی داشته باشد و کل شش دسته بندی فرمان را پوشش دهد. معمولا، فرمان های ATO در طول زمان و با افزایش سطح پشتیبانی سازمان، تغییر می نماید. ATO برای اطمینان از سازگاری و مسوولیت پذیری، باید اهداف یا معیار های پیروزیت واضحی داشته باشد، تا بتواند ارزیابی کند که آیا در حال پیشرفت است یا نه.

یک سازمان بانکداری، هدف ATO خود را ارزش آفرینی در کل کسب وکار تعریف کرد که تا حدی با به کار گیری ذهنیت چابک و روش های کار در کل بانک حاصل می گردد. این بانک رویکرد آزمایش-یادگیری را برای ATO انتخب کرد که تشکیل گروه های کاری مستقل فعال در یک گاراژ را شامل می شد. هر گروه به شیوه خودش کار می کرد، بدون اینکه احتیاج باشد بر بقیه سازمان اثر بگذارد. در مرحله بعد، روش تازه کار کردن به خارج از گروه بسط پیدا کرد.

گاراژ به اسم یک فضای آزمایشی کنترل شده ایجاد شده بود تا مدل تحول عظیم تری را شبیه سازی کند. مدیر منابع انسانی بانک، درس هایی را که از نتایج این فضای آزمایشگاهی به دست آمده بود، اولویت بندی و یکپارچه سازی کرد و آن ها را در مقیاس عظیم به کار برد.

در مثالی دیگر، یک شرکت مخابراتی قصد داشت تحول چابک خود را برای بخش عظیمی از کسب وکار هسته ای به کار ببرد. سازمان خاطرنشان کرد که هدف ATO آن این است که با تغییر DNA برای عملکرد بهتر، فرهنگ چابکی را برانگیزد و حفظ کند.

پشتیبان اجرایی این برنامه، مدیر ارشد دیجیتال بود. با حمایت او، سازمان توانست هفت گروه قبیله ای چابک ظرف مدت 10 ماه ایجاد کند. تعداد 800 نفر در معرض روش های تازه تفکر و عملیات قرار گرفتند. ATO به ستون تحول شرکت مخابراتی تبدیل شد و ارتباطات و طراحی مدل سازمانی تازه را هم در بخش های چابک و هم در بخش های غیرچابک کسب وکار پیش برد. در این ظرفیت، ATO علاوه بر اینکه نقش ها و مسوولیت های تازهی تعریف کرد و چگونگی تعامل آن ها را با بخش های غیرچابک کسب وکار تعیین کرد، بلکه مربی طرح تحول هم شد.

تصمیم گیری طراحی 2: تعریف ساختار گزارش دهی ATO و صندلی آن در سازمان

خطوط گزارش دهی درست برای یک ATO به فضا و فرهنگ سازمان بستگی دارد. رهبر تحول چابک، معمولا به طور مستقیم به مدیرعامل یا یکی از مدیران مستقیم زیردست او گزارش می دهد؛ ساختاری که هماهنگی دقیق را تضمین می نماید و از رهبری ارشد سازمان حمایت می نماید.

به اسم مثال، در شرکت تله کو واقع در آسیا، ATO به مدیر ارشد منابع انسانی گزارش می داد. در موسسه اقتصادی نورث امریکن، مسوول ATO به طور مستقیم به مدیرعامل گزارش می داد تا مسوولیت پذیری و دستاورد های پیروز در طول تحول را ارتقا دهد. در یک موسسه اقتصادی دیگر، ATO به مدیر ارشد عملیاتی گزارش می داد که مسوول اجرای تحول در کل سازمان بود.

مهم نیست یک سازمان کدام خط گزارش دهی را انتخاب می نماید. نکته مهم این است که تحول یک اولویت کسب وکار یکپارچه باشد، نه صرفا یک برنامه تغییر دیگر که به طور موازی با کسب وکار پیش می رود. خیلی از سازمان ها برای تاکید بر این تمایز و به حداکثر رسانی مزیت های تحول، خطوط گزارش دهی ثابت و تعیین بین رهبران کسب وکار و رهبران اجرایی در ATO را حفظ می نمایند.

نقش ها و قابلیت هایی که برای حمایت از اجرای تحول در مقیاس گسترده ایجاد شده اند (مثلا مربیان چابکی یا کارشناسان فنی)، اغلب برای مدت تعیینی به ATO گزارش می دهند. این رویکرد به سازمان امکان می دهد این مهارت ها را ایجاد کند و سریع تر از توان خود آن ها را استانداردسازی کند.

تصمیم گیری طراحی 3: تعیین نقش ها و مسوولیت های ATO

رهبران باید با توجه به هدف و فرمان ATO، قابلیت ها و مهارت های مورد احتیاج آن را تعیین نمایند. با اینکه ATO در طول زمان وسعت بیشتر یا کمتری پیدا می نماید، یک تحول پیروز به رهبرانی با قابلیت های هسته ای و مهم احتیاج دارد.

رهبران اجرایی: مالک نقشه راه تحول هستند و ارزیابی می نمایند که آیا این نقشه راه ارزش پایدار ارائه می نماید یا نه. در کل برنامه تحول و در هر مرحله یا حوزه ای که قرار است تحول ایجاد گردد، به حضور این رهبران سازمانی احتیاج است. این گروه از رهبران سازمان، برای اطلاع رسانی درباره طراحی کلی ATO، به ترکیبی از تجربه کسب وکار و دانش وظایف پشتیبانی، مثل منابع انسانی، اقتصادی و IT احتیاج دارند. تعداد آن ها و نسبت زمانی که به این کار اختصاص می دهند، در طول تحول فرق دارد.

مشارکت نزدیک بین ATO و منابع انسانی، برای تضمین جذب و حفظ استعداد های مورد احتیاج برای برنامه تحول حیاتی است، قابلیت های مناسب را توسعه می دهد و افراد را در کل سازمان درگیر و هیجان زده می نماید. به اسم مثال، در برنامه تحول یک موسسه اقتصادی، منابع انسانی از ابتدا درگیر ایجاد توضیح وظایف شغلی برای نقش های مورد احتیاج بود. تیم منابع انسانی دیدگاه های خوبی برای شکل دهی فرهنگ شرکت ایجاد کرد.

صاحبان متدولوژی: درس هایی که از تحول به دست آمده را جمع آوری می نمایند و مدل های عملیاتی، رفتار ها و فعالیت ها و نقشه راه کلی برای تیم ها در کل سازمان ارائه می دهند. این کار علاوه بر اینکه یک معنای یکپارچه به چابکی در کل سازمان می دهد، بلکه به آن یاری می نماید تغییرات را آزمایش نموده و از آن درس بگیرد.

مربیان چابکی: در طول تحول، راهنمای تیم ها هستند، به آن ها و رهبرانشان یاری می نمایند ذهنیت و رفتار های چابک داشته باشند و طرح های هدفمندی توسعه می دهند که در سفرشان به سوی کمال چابکی، به آن ها یاری می نماید.

کارشناسان مدیریت تغییر و ارتباطات: به حفظ خطوط روشن ارتباطات در طول دوره ای از تغییر یاری می نمایند. این تیم یاری می نماید پیغام های برنامه تحول به همه مخاطبان ارسال گردد، از جمله رهبران سازمان، مدیران، تیم های تحت تحول و آن هایی که در آینده درگیر تحول خواهند شد.

ATO برای حمایت از همه این تیم ها، باید یک رهبر تحول قوی داشته باشد. مهم است که در این نقش از فرد مناسبی استفاده گردد که سازمان بتواند به دستاورد های مطلوب خود برسد. به طور کلی، شرکت هایی را دیده ایم که یک رهبر تحول انتخاب می نمایند که نقش اجرایی در شرکت دارد و عمیقا کسب وکار را می شناسد و از نیرو های داخلی و خارجی برای تاثیرگذاری در سازمان برخوردار است.

ویژگی های کلیدی رهبر تحول در سازمان، عبارتند از:

• دارای سابقه راهنمایی پیروزیت آمیز برنامه های عظیم برای رسیدن به اثر گذاری لازم
• دارای توانایی تعیین برای اثرگذاری بر کل سازمان و چانه زنی درباره اولویت ها در میان گروه ها و ذی نفعان
• دارای مهارت های ارتباطی قوی و توانایی مربی گری و الگو بودن برای اعضای تیم در ایجاد تغییر
• دارای توانایی اولویت بندی موثر امور به صورت مداوم

یک گزینه طراحی دیگر این است که تصمیم بگیریم کدام یک از این نقش ها تمام وقت و کدام پاره وقت باشند. در حالی که رهبر تحول و مربیان چابکی معمولا باید تمام وقت در اختیار ATO باشند، این الزام درباره نقش های دیگر وجود ندارد. احتیاج های تعیین در طول زمان ظهور می نمایند و بنابراین ATO باید آنقدر چابک باشد تا بتواند مقدار و قابلیت های خود را برای حفظ شتاب، متناسب سازی کند.

به اسم مثال، یک شرکت بیمه ATO راه اندازی کرد تا تحولی ریشه ای را پیش ببرد. ATO در ابتدا با منابع انسانی، تکنولوژی، اقتصادی، مربی گری، طراحی مدل عملیاتی و دیگر کارکرد های پشتیبانی پیش می رفت. اما به تدریج وقتی به اهدافش رسید، دفراینداد های خود را کاهش داد. این سه تصمیم گیری طراحی - یعنی هدف و فرمان ATO، ساختار گزارش دهی و صندلی آن در سازمان و نقش ها و قابلیت های آن - به شرکت ها یاری می نمایند دفاتر تحول چابک موثری ایجاد نمایند. یک ATO به وسیله مربی گری رهبران سازمان را با خود همراه می نماید و همزمان، فعالیت هایی را آزمایش می نماید تا آن ها را با احتیاج های سازمان وفق دهد.

تجربه می گوید یک ATO قدرتمند، وقتی ذهنیت، رفتار و فرهنگی را که یک تحول چابک پیروز احتیاج دارد شکل می دهد، از دقت و تخصص استفاده می نماید. مهم نیست سازمان ها هنگام راه اندازی ATO کدام گزینه طراحی را انتخاب نمایند، مهم این است که در شرایطی که اصول چابکی در صنایع به یک هنجار تبدیل شده، حتما یک ATO داشته باشند.